Durante muito tempo, empresas de tecnologia eram avaliadas principalmente pela quantidade de funcionalidades que lançavam. Hoje, essa lógica mudou.
Em mercados maduros, como o de gestão de viagens e despesas corporativas, a velocidade de inovação continua importante, mas uma pergunta passou a ser ainda mais relevante: as soluções realmente resolvem os problemas enfrentados pelos clientes?
Essa mudança explica por que tantas empresas passaram a investir em programas estruturados de relacionamento, conselhos consultivos de clientes e canais permanentes de escuta.
A evolução do relacionamento acompanha a evolução do mercado
A pandemia transformou profundamente a indústria de viagens corporativas. Ao mesmo tempo em que empresas aceleraram a digitalização de processos, também aumentaram as exigências relacionadas à eficiência operacional, compliance e experiência do usuário.
Nesse novo cenário, simplesmente disponibilizar uma plataforma deixou de ser suficiente.
Segundo Daniel, diretor de Customer Operations da Argo, esse entendimento motivou uma expansão significativa da estrutura dedicada ao relacionamento com clientes.
“Saímos de uma equipe de três pessoas responsável por toda a América Latina para um time composto por dez profissionais, com presença muito mais próxima dos clientes no Brasil e em mercados estratégicos como México e Colômbia.”
O crescimento não aconteceu apenas em número de pessoas. A empresa ampliou sua atuação regional, além de:
- Expandir sua presença internacional para acompanhar clientes e parceiros em diferentes países da América Latina;
- Triplicar investimentos em viagens da sua equipe;
- Criar novos processos e canais de escuta ativa ao cliente, como as pesquisas NPS aplicadas diretamente na plataforma e o canal de SAC.
Ouvir diferentes perfis virou estratégia de produto
Historicamente, a Argo construiu uma relação muito próxima com as agências de viagens corporativas (TMCs), que continuam sendo parte essencial do seu ecossistema.
Nos últimos anos, porém, a companhia identificou uma oportunidade adicional: estreitar o relacionamento com as empresas que utilizam a plataforma.
Essa aproximação permitiu compreender necessidades que dificilmente seriam percebidas apenas por indicadores operacionais.
Segundo Daniel, “a proximidade nos deu acesso a feedbacks valiosos sobre o uso da ferramenta e fortaleceu nosso modelo de negócio.”
Na prática, isso significa ouvir diferentes perspectivas dentro da mesma operação.
Além das TMCs, passam a fazer parte desse processo gestores de viagens, áreas financeiras, aprovadores e os próprios viajantes, cada um com desafios específicos ao longo da jornada.
Esse olhar amplia a capacidade de identificar oportunidades de evolução da plataforma antes que elas se transformem em problemas para o cliente.
Relacionamento não substitui tecnologia: torna a mais inteligente
Existe uma percepção comum de que iniciativas de relacionamento têm como principal objetivo melhorar a satisfação dos clientes. Embora isso seja importante, o impacto vai além.
Para Daniel, a proximidade permite compreender as necessidades com profundidade suficiente para recomendar a melhor configuração da plataforma ou até orientar futuras evoluções do produto.
“Nossa solução reúne funcionalidades desenvolvidas ao longo de vinte anos. Ouvir o cliente permite indicar a combinação mais adequada para cada realidade e, quando necessário, mostrar exatamente o que ainda precisa ser desenvolvido.”
Esse processo reduz um dos maiores riscos enfrentados por empresas de tecnologia: investir tempo e recursos em funcionalidades que não geram valor para quem utiliza o sistema.
O Comitê de Clientes aproxima produto e operação
Uma das iniciativas criadas para fortalecer esse processo foi o Comitê de Clientes Travel e Expense.
Formado por um grupo reduzido de grandes empresas usuárias da plataforma, o comitê reúne clientes e equipe de produto para discutir funcionalidades, prioridades e desafios do mercado.
Mais do que apresentar novidades, o objetivo é validar hipóteses antes que elas entrem no roadmap de desenvolvimento.
Daniel destaca que existe outro benefício importante nesse modelo.
“Muitas vezes, durante essas conversas, identificamos que uma necessidade já pode ser resolvida com funcionalidades existentes, que o cliente simplesmente ainda não conhecia.”
Além da troca entre Argo e clientes, o comitê promove discussões entre gestores de diferentes segmentos, criando um ambiente rico para compartilhar experiências e boas práticas em gestão de viagens e despesas corporativas.
Feedback só gera valor quando se transforma em ação
Abrir canais de escuta é apenas o primeiro passo. O verdadeiro diferencial está na capacidade de transformar sugestões, críticas e indicadores em melhorias concretas.
Na Argo, essa dinâmica faz parte da cultura organizacional. Segundo Daniel, todas as áreas trabalham com OKRs conectados à voz do cliente, desdobrados em planos de ação, responsáveis definidos e acompanhamento contínuo dos resultados.
Além disso, métricas como NPS, CSAT, pesquisas com usuários, indicadores de adoção da plataforma e análises do SAC ajudam a identificar oportunidades de melhoria de forma estruturada.
Essa combinação permite que decisões de produto, atendimento e operação sejam baseadas em evidências, e não apenas em percepções.
O futuro da gestão de viagens será construído em parceria
A evolução da gestão de viagens corporativas acompanha uma transformação maior observada no mercado de tecnologia.
Modelos como o Travel as a Service (TaaS) reforçam uma lógica em que plataformas deixam de operar como ferramentas isoladas e passam a integrar um ecossistema conectado de reservas, despesas, aprovações, políticas e dados.
Ao longo de seus 20 anos de trajetória, a Argo aprendeu que desenvolver tecnologia não significa apenas lançar novas funcionalidades. Significa construir soluções alinhadas à realidade operacional de quem gerencia viagens todos os dias.
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